Angelika Gundermann Blog

Leadership statt Steuerung?

Organisationen der Erwachsenenbildung in der digitalen Transformation

zwei Personen spielen mit einem virtuellen Ball

Führen oder Steuern bei Digitalisierungsfragen? Foto: Lars Kilian (2015), CC BY-SA 3.0

Einrichtungen der Erwachsenen- und Weiterbildung stehen vor einer enormen Aufgabe: Die Ausweitung der digitalen Angebote ist seit Beginn der Corona-Pandemie so wichtig wie nie zuvor. Zudem sind - wie die gesamte Arbeitswelt - auch die Bildungseinrichtungen selbst von der Digitalisierung erfasst und müssen Wege zur Bewältigung dieser Herausforderung finden. Unser Literaturüberblick sammelt und analysiert aktuelle wissenschaftliche Erkenntnisse zum Thema und zeigt, dass noch viel geforscht werden muss. Welche Hinweise lassen sich dennoch in der Forschung für die Praxis finden?  

Arbeiten in einer Erwachsenenbildungsorganisation – wie sieht das aktuell aus? Klappt es mit der digitalen Transformation in den Einrichtungen? Welche Erfahrungen machen Praktikerinnen und Praktiker? Das nachfolgende Szenario ist frei erfunden:

Michael H. ist neu als Kursleiter bei der Mehrwissen AG. Nach der ersten Kurseinheit mit seinem neuen Kurs legt er das Headset zufrieden zur Seite. Die Technik, die ihm Frau L. für den hybrid stattfindenden Kurs bereitgestellt hat, hat fehlerfrei funktioniert. Das Konzept für den Kurs konnte er problemlos anhand des mediendidaktischen Konzepts der Mehrwissen AG aus seinem bereits vorhandenen Präsenzkurs entwickeln. „Ein echter Fortschritt“, denkt Kursleiter H. und lächelt. So hatte ihm die Geschäftsführerin beim Einstellungsgespräch das auch geschildert. In seinem Kurs saßen Teilnehmende aus der Stadt, zugeschaltet waren einige aus dem gesamten Bundesgebiet, einer sogar aus der Schweiz. Bisher hatte es zu diesem Kursthema oft nicht genug Anmeldungen gegeben. Gut, dass er die Stellenausschreibung im Netzwerk der Bildungsreinrichtungen von Schlauhausen gefunden hatte.

Bei seinem alten Arbeitgeber, der StatusQuo GmbH, hätte das nicht so geklappt, alleine das WLAN … und einen Dienstlaptop mit der nötigen Software gab es da auch nicht. Den blumigen Aussagen der Geschäftsführung zur Digitalisierung folgten keinerlei konkrete Handlungsanweisungen. Alle wurschtelten vor sich hin, wie er oder sie konnte oder wollte. Die Software für den Kurs musste er sich selbst anschaffen und den eigenen Laptop mitbringen, weil die Ausstattung des Anbieters zu veraltet war und die wenigen neuen Geräte immer belegt waren.  

Mehrwissen AG oder StatusQuo GmbH - welches Szenario ist repräsentativ für die Arbeit der Praktiker*innen in den Organisationen der Erwachsenenbildung? Zu diesen Fragen sichteten und analysierten wir systematisch Forschungsbeiträge aus den Jahren 2016 bis 2020. Wir stellten im Rahmen des Projekts „Digitalisierung im Bildungsbereich“ für das Deutsche Institut für Erwachsenenbildung folgende Fragen:

  • Welche Bedeutung hat die Digitalisierung für das Management und insbesondere die Leitungen von Weiterbildungsorganisationen?
  • Welche Anforderungen stellt die Digitalisierung mit Blick auf das Führen und Organisieren, das Marketing, die Organisationskultur und die Rolle von Kooperationen?

23 Studien aus den Jahren 2016 bis 2020 gaben hierzu wichtige Hinweise, allerdings meist nur zu Teilaspekten.

Den analysierten Studien zufolge arbeitet der oben vorgestellte Kursleiter Michael H. in einem idealen Umfeld: Die Mehrwissen AG verfügt über eine Digitalisierungsstrategie, die die Leitung kompetent und vorbildlich verfolgt und vermittelt (vgl. Egetenmeyer et al., 2020). Dies ist allerdings, wie die Studien auch zeigten, eher eine Ausnahme, hier ist eher H.s alter Arbeitgeber, die StatusQuo GmbH, typisch: Falls es überhaupt eine Art Digitalisierungsstrategie gibt, vermittelt die Führung diese nicht an die Mitarbeitenden, die entsprechend auch nichts einheitlich umsetzen (vgl. Bernhard-Skala, 2019; Hoffmann & Neumann, 2019).

Dabei standen auch schon vor Corona die Zeichen auf dem Markt der Weiterbildungsanbieter bereits auf digitaler Transformation (vgl. Schmid et al., 2018; Sgier et al., 2018). Von den meist lokal oder regional agierenden Organisationen oft noch unbemerkt oder zumindest unberücksichtigt sind ganz neue Player im Markt erschienen: Global aufgestellte Digitalunternehmen wie Google und LinkedIn bieten E-Learning-Kurse zu vielen Themengebieten an (vgl. Grotlüschen, 2018). Mögliche Kundinnen und Kunden treffen ihre Auswahl auf digitalen Plattformen, ohne dass sie groß darauf achten, welcher Anbieter den Kurs zur Verfügung stellt (vgl. Schmid et al., 2018). Zwar gehört für die Weiterbildungseinrichtungen in Deutschland eine eigene Website heute zum Standard, doch nur wenige nutzen die so generierten digitalen Daten der Interessent*innen für ein effektives Marketing (vgl. Christ et al., 2020). Dabei könnte eine konzertierte Nutzung digitaler Plattformen den hiesigen Kursanbietern neue Nutzergruppen gerade für digitale Angebote erschließen. Auch der Einsatz von Social Media steckt in den Organisationen der Erwachsenen- und Weiterbildung noch in den Anfängen. Facebook, Twitter oder Instagram - oft greifen die Mitarbeitenden auf die Kanäle zurück, die sie bereits nutzen. Ob sie die Zielgruppe tatsächlich dort erreichen, wird oft nicht berücksichtig, wie eine Untersuchung entsprechender Aktivitäten von Bibliotheken an weiterbildenden Colleges in England zeigt. Um einen echten Mehrwert für Nutzerinnen und Nutzer zu erzeugen, braucht es spezielle Kompetenzen beim Personal und der Zeitaufwand ist nicht zu unterschätzen (vgl. Jones & Harvey, 2019). Eine Auswertung der Stellenanzeigen von Volkshochschulen aus den Jahren 2013 bis 2020 zeigt jedenfalls, dass die Notwendigkeiten der Digitalisierung seitens der Volkshochschulen erkannt worden sind, in der Personalakquise jedoch eher als Zusatzaufgaben mitgedacht werden - Stellenausschreibungen mit explizitem Zuschnitt auf Strategieentwicklung für die Digitalisierung, scheinen noch in der Minderheit zu sein, auch wenn ihre Zahl zuletzt zugenommen hat (vgl. Alke & Uhl, 2020).

Altbekanntes auch für digitale Herausforderungen nutzbar

Angesichts der Herausforderungen, vor denen sich Einrichtungen der Erwachsenenbildung hinsichtlich der digitalen Transformation sehen, erscheint ein altgedientes Instrument in neuem, vielversprechendem Licht: die Kooperation. Gemeinsam eine teure Serveranlage betreiben, sich die Kosten für Wartung und Betrieb teilen, nötige Schulungen des Lehrpersonals zusammen mit anderen Einrichtungen durchführen, um die Ausgaben überschaubar zu halten – dies sind nur erste Ideen, die die Zusammenarbeit mit anderen Einrichtungen günstig erscheinen lassen (vgl. Bernhard-Skala, 2019). Suchmaschinenoptimierte Angebote (vgl. Schmid et al., 2018) und das organisationsübergreifende Ausspielen von hybriden Veranstaltungen (vgl. Egetenmeyer et al., 2020) gehören schon zu den fortgeschrittenen Maßnahmen. Es gilt wie bereits vor der Digitalisierung auch: Kooperationen sind nützlich, aber auch anspruchsvoll für die eigene Organisation. Hier sollten nicht nur die altbekannten Partner in den Blick genommen werden, sondern für möglicherweise neuartige Geschäftsmodelle auch die neuen Marktteilnehmer mit ihren über Plattformen ausgespielten E-Learning-Angeboten (vgl. Franken & Fischer, 2018; Thomas & Nedeva, 2018; Henke et al., 2019). Auch die Kooperation mit Betrieben rückt in den Blick (vgl. Seyda et al., 2018).

Spätestens hier kommt das Thema Organisationskultur ins Spiel: Soll die digitale Transformation in der Bildungseinrichtung gelingen, ist vor allem die Leitung gefordert – sie gibt die Richtung vor und muss dafür sorgen, dass alle, von der Geschäftsführung bis zum Hausmeister, bei der digitalen Transformation an einem Strang ziehen (vgl. Egetenmeyer et al., 2020; Burchert & Grobe, 2017). Nach konkreten Strategien suchten Forschende in den Organisationen der Erwachsenenbildung bisher jedoch vergeblich (vgl. Neumann et al., 2018).

Wie die digitale Entwicklung einer Bildungsorganisation aussehen kann, zeichnen erste Modelle vor. Das „Europäische Rahmenwerk für digital-kompetente Bildungsorganisationen“ (DigCompOrg) kann von Bildungsorganisationen als Wegweiser und zur Bestandsaufnahme in Sachen eigener Digitalisierung genutzt werden.

Den Grad der Digitalisierung in Bildungseinrichtungen messbar machen will das „Maturity Model of Technology Adoption in Educational Organizations“ (MMOE) (vgl. Ifenthaler & Egloffstein, 2020). Management und Mitarbeitende sollen sich anhand des Modells selbst einen Eindruck davon verschaffen können, wie es um die Entwicklung der Digitalität in ihrer Einrichtung steht. Interessant: Das Modell fragt insbesondere nach Aspekten der Organisationskultur; Offenheit bei den Themen ‚Digitale Technologie‘, ‚Veränderung‘ und ‚Kommunikation‘ sind hier ebenso kennzeichnend für einen fortgeschrittenen Status der digitalen Transformation wie die ‚wechselseitige Unterstützung‘ oder ein ‚demokratischer Führungsstil‘.

Der Grad der Digitalisierung in der rein fiktiven  Mehrwissen AG  bleibt Spekulation. Kursleiter Michael H. hat einen rein subjektiven Vergleich mit der  StatusQuo GmbH  gezogen. Umfassende, wissenschaftlich fundierte Erkenntnisse zu vielen Facetten der eingangs formulierten Fragen fehlen dagegen noch. Für die Einrichtungen ist das ein Problem, denn sie müssen derzeit auf Sicht fahren. 

Letztendlich heißt das noch mehr Verantwortung für Leitende und hauptamtliche Mitarbeitende, denn es ist unter diesen Umständen nicht nur Steuerung, sondern vor allem auch Führung gefragt. Die Corona-Jahre werden an den Einrichtungen der Erwachsenen- und Weiterbildung nicht spurlos vorbei gehen; hier müssten neue Forschungsvorhaben Daten und Erkenntnisse liefern. Gerade nach den Corona-Erfahrungen ist eine genaue Analyse von Markt und Zielgruppen unabdingbar für das Marketing, aber auch für die konkrete Gestaltung der Lernangebote – wie stark und nachhaltig die Lerngewohnheiten von Erwachsenen digitaler geworden sind, bleibt so lange eine offene Frage. Soll es im eigenen Haus digitaler als vorher weitergehen, muss eine Strategie her, die alle Bereiche der Organisation auf den Prüfstand stellt. Sinnvoll ist auch, über die eigene Einrichtung hinaus zu schauen und Partner zu suchen, um diese Aufgabe gemeinsam zu stemmen. Die Weichen für die digitale Transformation stellen letztlich die Führungskräfte, sie müssen aber tatsächlich „jeden mitnehmen“, damit diese gelingt. Dabei geht es nicht nur um finanzielle Herausforderungen, vielmehr muss das Miteinander in der Organisation gestärkt werden. 

Quellen:

Alke, M., & Uhl, L. (2021). Stellenprofile an Volkshochschulen im Zuge der digitalen Transformation – Eine Stellenanzeigenanalyse aus organisationstheoretischer Sicht. In C. Bernhard-Skala, R. Bolten, J. Koller, M. Rohs & J. Wahl (Hrsg.), Perspektiven erwachsenenpädagogischer Digitalisierungsforschung (S. 243-265). Bielefeld: wbv.

Bernhard-Skala, C. (2019). Organisational Perspectives on the Digital Transformation of Adult and Continuing Education. A Literature Review from a German-Speaking Perspective. Journal of adult and continuing education, 25(2), 178–197. https://doi. org/10.1177/1477971419850840

Burchert, J. & Grobe, R. (2017). Herausforderungen bei der Implementierung digital gestützter beruflicher Weiterbildung. Die Sicht von WeiterbildnerInnen und BildungsmanagerInnen auf Strukturen, kulturelle Praktiken und Agency. Magazin Erwachsenenbildung.at, 11(30), 02-01–02-09. Verfügbar unter https://nbn-resolving.org/urn: nbn:de:0111-pedocs-128852

Christ, J., Koscheck, S., Martin, A., Ohly, H. & Widany, S. (2020). Digitalisierung – Ergebnisse der wbmonitor Umfrage 2019. Bonn.

Egetenmeyer, R., Lechner, R., Treusch, N. & Grafe, S. (2020). Digitalisierung und Mediatisierung in der Erwachsenenbildung/Weiterbildung. Hessische Blätter für Volksbildung, (3), 24–33. https://doi.org/10.3278/HBV2003W003

Franken, O. & Fischer, H. (2018). Mit digitaler Bildung Geld verdienen – Geschäftsmodelle von MOOC-Plattformen. In H. Fischer & T. Köhler (Hrsg.), Postgraduale Bildung mit digitalen Medien. Problemlagen und Handlungsansätze aus Sicht der Beteiligten (S. 91– 100). Münster, New York: Waxmann (Medien in der Wissenschaft, 73). Verfügbar unter https://nbn-resolving.org/urn:nbn:de:0111-pedocs-169001

Grotlüschen, A. (2018). Erwachsenenbildung und Medienpädagogik: LinkedIn & Lynda, XING und Google als Bildungsanbieter. MedienPädagogik, 30 (Erwachsenenbildung), 94–115. https://doi.org/10.21240/mpaed/30/2018.03.03.X

Henke, J., Richter, N., Schneider, S. & Seidel, S. (2019). Disruption oder Evolution? Systemische Rahmenbedingungen der Digitalisierung in der Hochschulbildung (HoF‐Arbeitsbericht 109). Halle-Wittenberg: Institut für Hochschulforschung Wittenberg (HoF) an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg (Arbeitsberichte / Institut für Hochschulforschung Wittenberg. 109). Verfügbar unter https://www.hof.uni-halle.de/web/dateien/pdf/ab_109.pdf

Hoffmann, L. & Neumann, J. (2019). Die „digitale“ Realität in Bildungseinrichtungen des Handels. Ergebnisse aus dem Forschungsprojekt VOM_Handel. In J. Hafer, M. Mauch & M. Schumann (Hrsg.), Teilhabe in der digitalen Bildungswelt (S. 66–77). Münster: Waxmann (Medien in der Wissenschaft. 75).

Ifenthaler, D. & Egloffstein, M. (2020). Development and Implementation of a Maturity Model of Digital Transformation. TechTrends, 64(2), 302–309. https://doi.org/10.1007/ S11528-019-00457-4

Jones, M. J. & Harvey, M. (2019). Library 2.0: The effectiveness of social media as a marketing tool for libraries in educational institutions. Journal of Librarianship and Information Science, 51(1), 3–19. https://doi.org/10.1177/096100061

Kampylis, P., Punie, Y. & Devine, J. (2015). Promoting effective digital-age learning. A European framework for digitally-competent educational organisations (EUR, Scientific and technical research series, Bd. 27599). Luxembourg: Publications Office. Verfügbar unter Promoting effective digital-age learning - Publications Office of the EU (europa.eu)

Neumann, J., Hoffmann, L. & Baumgarten, K. (2018). Digitalisierung in Bildungseinrichtungen des Handels. Fallstudien als IST-Stands-Analyse im BMBF-Verbundprojekt VOM_Handel. Dresden: Technische Universität Dresden. Verfügbar unter https://tud.qucosa.de/api/qucosa%3A32283/attachment/ATT-0/

Schmid, U., Goertz, L. & Behrens, J. (Hrsg.). (2018). Die Weiterbildung im digitalen Zeitalter (Monitor Digitale Bildung. 04). Gütersloh: Bertelsmann Stiftung. Verfügbar unter https://doi.org/10.11586/2018007

Seyda, S., Meinhard, D. B. & Placke, B. (2018). Weiterbildung 4.0 – Digitalisierung als Treiber und Innovator betrieblicher Weiterbildung. Paralleltitel: Further training 4.0 – digitalization as a driver and innovator of in-service training. IW-Trends, 45(1), 107–124. Verfügbar unter https://www.iwkoeln.de/fileadmin/user_upload/Studien/IW-Trends/ PDF/2018/IW-Trends_2018_1_Weiterbildung.pdf

Sgier, I., Haberzeth, E. & Schüepp, P. (2018). Digitalisierung in der Weiterbildung. Ergebnisse der jährlichen Umfrage bei Weiterbildungsanbietern (Weiterbildungsstudie 2017/2018). Zürich: SVEB & PHZH. https://doi.org/10.1007/978-3-322-90687-8_16

Thomas, D. A. & Nedeva, M. (2018). Broad Online Learning EdTech and USA Universities. Symbiotic Relationships in a Post-MOOC World. Studies in Higher Education, 43(10), 1730–1749. https://doi.org/10.1080/03075079.2018.1520415

Leseempfehlung:

Koschorreck, J. & Gundermann, A. (2021). Die Bedeutung der Digitalisierung für das Management von Weiterbildungsorganisationen. In A. Wilmers, M. Achenbach & C. Keller (Hrsg.), Bildung im digitalen Wandel. Organisationsentwicklung in Bildungseinrichtungen (S. 161–192). Münster: Waxmann. https://doi.org/10.31244/9783830994558.06

CC BY-SA 3.0 DE Angelika Gundermann und Jan Koschorreck, Juli 2022


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